Die sechs häufigsten Planungsfehler und was sie dagegen tun können

© Petra Bork / pixelio.de

© Petra Bork / pixelio.de

Der Plan gilt nichts – Planen ist alles: Planen ist ein schwieriges und aufwendiges Unterfangen, das wissen viele Entscheider. Warum Businesspläne so häufig falschliegen, welche Fehler dabei allzu häufig gemacht werden und wie erprobte Gegensteuerungsmaßnahmen aussehen können, zeigt die Aurum-Praxis.

Transparenz und fundierte Ziele in der Planung reduzieren Risiken und helfen bei der Differenzierung vom Wettbewerb. Um zu einer Planung zu gelangen, die auch als belastbares Steuerungsinstrument genutzt werden kann, nehmen derzeit viele Aurum Kunden Weiterentwicklungen an ihren Planungsprozessen und -inhalten vor.

Hinsichtlich der Planungsprofessionalität gibt es klare Vorreiter. Dies belegt auch die Untersuchung „Planung bei Best-in-Class-Unternehmen in der DACH-Region – Von den Besten lernen“, für die das unabhängige Analysten- und Marktforschungshaus BARC aus Würzburg 402 Teilnehmer aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) befragt hatte. Die Hälfte stammte aus Unternehmen der Größenklasse 250 bis 5.000 Mitarbeiter.

Die Studie macht deutlich, dass es den Entscheider bei der Optimierung der Planungssystematik vor allem um folgende Punkte geht:

  1. Die strategische Planung muss detaillierter und aussagekräftiger erfolgen, gleichzeitig aber auch mit weniger Ressourceneinsatz auskommen.
  2. Sämtliche Planungen (strategisch und operativ) müssen besser in die Performance-Management-Prozesse integriert werden.
  3. Der Einsatz von Simulationsrechnungen muss häufiger erfolgen.

Bei integrierten GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planungen unterlaufen Finanzchefs häufig kognitive Fehler bei der Formulierung ihrer Planungsprämissen oder die Planungsprozesse scheitern an Prozess- und Systemvoraussetzungen. Aurum Interim sieht in den Mandaten die folgenden wiederkehrenden Herausforderungen:

  1. Zu viel, nicht budgetierter Ressourceneinsatz
  2. Häufig investieren Unternehmen erhebliche Ressourcen in die Abbildung der Planung. Insbesondere die Beschreibung langer Planungszeiträume verursacht nicht selten einen hohen Aufwand. Aufgrund der hohen Ressourcenbindung für die Durchführung operativer Planungstätigkeiten stehen in der Folge zu wenige Ressourcen für analytisches Controlling zur Verfügung.

  3. Fehlende Systemunterstützung
  4. Eine weitere Beobachtung betrifft beträchtliche Reibungsverluste, die aus dem Betrieb von mehreren eigenständigen Planungssystemen resultieren, welche häufig über eine manuell zu pflegende Schnittstelle verbunden sind.

  5. Vergangenheitsbezug statt Zukunftsperspektive
  6. Angesichts der zunehmenden disruptiven Veränderung von Branchen aufgrund der Digitalisierung sowie aufgrund größer werdender volkswirtschaftlicher Schwankungen ist eine Projektion der Vergangenheit in die Zukunft gefährlich. Ein beliebtes Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit war der Fall Nokia. Nachdem Steve Jobs 2007 das erste iPhone vorgestellt hatte, wurde der Firmensprecher von Nokia in einem Interview des Magazins Der Spiegel gefragt, ob durch das neue Produkt die Position von Nokia gefährdet würde. Die Antwort lautete: „Das iPhone ist ein ernstzunehmendes Konkurrenzprodukt. Aber ich bin mir sicher, dass wir der Marktführer bleiben.“

  7. Realitätsverzerrung durch systematische Selbstüberschätzung
  8. Erfolgreiche oder ehemals erfolgreiche Unternehmer und Entscheider kennen nur eine Richtung: Wachstum. Dabei verdrängen sie teilweise, dass die formulierten Ziele mit dem vorhandenen Kompetenzprofil der Organisation gar nicht zu erreichen sind. Besonders gefährlich ist das pauschale Übertragen eigener, früherer Erfolgsrezepte auf neue Situationen.

  9. Gelernte, falsche Ankerwerte
  10. Einmal festgesetzte sogenannte „Ankerwerte“ oder Referenzpunkte beeinflussen die Einschätzung zukünftiger Prämissen erheblich. Bei einem Mittelständler, der vor zwei Jahren 200 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet hat, wird eine Planung von 180 Millionen Euro Umsatz im kommenden Jahr als vorsichtig und oder gar zu wenig ambitioniert bewertet. Hat das Unternehmen aber im vergangenen Jahr Top-Kunden mit einem Jahresumsatzanteil von 40 Millionen Euro verloren, sieht die Sache völlig anders aus. Vor diesem Hintergrund erscheinen die 180 Millionen Euro Umsatzprognose als eher aggressiv. Der Mechanismus der Ankerverzerrung gehört nicht ohne Grund zu den meistverbreiteten Manipulationstechniken im Rahmen der Planung.

  11. Realitätsverlust im Umgang mit Verlusten („Sunk Cash Flows)
  12. Wirtschaftlich besonders gefährlich ist die romantische Betrachtung unprofitabler Business Units, Produkte oder Kunden. Diese werden auch nach mehrjähriger Verlustsituation und leidvoller Erfahrungen nicht aufgegeben. Die „versenkten Cash Flows“ gehören aber der Vergangenheit an. Sie sollten deshalb für die Zukunftsplanung keine Rolle spielen und müssen aus der Entscheidungsfindung ausgeschlossen werden.

    Fazit

    Eine Weiterentwicklung der Planung benötigt einen Profi, der als kompetenter Sparringspartner für die Geschäftsführung sowie für die Planungsbeteiligten agiert und die systemischen wie auch kognitiven Planungsfehler ausmerzt. Der Einsatz eines Interim Managers als Spezialist für die Weiterentwicklung der Planungsinhalte und -prozesse ist deshalb insbesondere für den Mittelstand der perfekte Ansatz, state-of-the-art Know how zum Thema Planung und Steuerung einzukaufen, die Planungssystematik schlank aber auch aussagekräftig zu gestalten und damit einen klareren Blick in die Zukunft werfen zu können.

Ihre Ansprechpartner