Interim Manager und ihre Vorgehensweise zur Prozessoptimierung (Teil 1)

© Tony Hegewald / pixelio.de

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Interim Manager werden häufig zur Durchführung von Prozessoptimierungen eingesetzt. Die speziellen Prinzipien hierzu sind in vorangegangenen Blogs beleuchtet worden. Die konkrete Vorgehensweise zur Prozessoptimierung wird in weiteren drei Blog-Teilen diskutiert.

  • Teil 1: Projektstart („klare Ziele“) und Prozessmapping
  • Teil 2: Prozessaufnahme und Prozessoptimierung
  • Teil 3: Prozessmonitoring und Projektabschluss („Feste feiern“)

Projektstart – Teams definieren und motivieren sowie Projektziele kommunizieren

Ein von einem Interim Manager durchgeführtes Prozessoptimierung–Programm läuft grundsätzlich in drei Hauptphasen ab: Mobilisieren, verändern, stabilisieren. Das Unternehmen muss zunächst für das Prozessoptimierung–Programm mobilisiert werden („Unfreezing“), in dem Grund und Ziel für das Projekt kommuniziert und argumentiert wird. Anschließend sind die Prozesse zu verändern und auf einen verbesserten Kundennutzen ausgerichtet zu optimieren („Moving“). Die Ergebnisse der Umsetzung müssen am Projektende in den Köpfen der Mitarbeiter verankert, in der Umsetzung stabilisiert und in der GuV ablesbar sein („Refreezing“). Die optimale Soll-Situation spiegelt dabei die besten Ausprägungen für Kundennutzen und Wettbewerbsfähigkeit wider.

Das Vorgehen eines Interim Managers in einem Prozessoptimierung–Programm entspricht analog einem generellen Projektmanagement-Ansatz: Planen, steuern, kontrollieren. Gegenstand sind dabei die Kernprozesse sowie die Support- und Managementprozesse im Unternehmen. Für jeden dieser Prozesse ist die Ist-Situation zu erfassen, die optimale Soll-Situation zu beschreiben und Veränderungen vom Ist- zum Soll-Zustand nachhaltig umzusetzen.

Das Management spielt die Schlüsselrolle für die Projektinitiative und bei der Besetzung der Teams. Im ersten Schritt hat es dafür zu sorgen, dass neben dem Interim Manager die richtigen Personen in die Verantwortung genommen werden („Die richtigen Leute gemeinsam an den Tisch“). Die Einbindung der wesentlichen Know how-Träger ist unerlässlich. Es ist sicherzustellen, dass veränderungswillige und umsetzungsstarke Führungskräfte und Mitarbeiter an die wesentlichen Stellhebel und in die erfolgskritischen Funktionen gesetzt werden. Mit dem Ziel, deutliche Verbesserungen und dramatische Veränderungen zu gewährleisten und allen Beteiligten eine Perspektive zu geben, darf es an dieser Stelle keine Kompromisse geben. Ein Verharren im Status Quo darf keinesfalls toleriert werden.

Die Aufgabenverteilung erfolgt nach dem Prinzip top-down – bottom-up, wobei der Interim Manager meist die Schnittstelle darstellt. Projektstruktur, Projektzeitplan, Stellhebel zur Verbesserung und Verantwortlichkeiten werden top-down vom Management und vom Interim Manager vorgegeben. Ausgestaltung, Bearbeitung und Umsetzung der Ansätze erfolgt durch den Interim Manager und die verantwortlichen Mitarbeiter bottom-up.

Die Festlegung und Kommunikation der Zielsetzung steht am Anfang eines jeden Prozessoptimierung–Programms: Kosten senken, Qualität erhöhen, Prozesszeiten verkürzen. Der Handlungsbedarf ist eingehend zu verdeutlichen und mit Hintergrundinformation zu belegen. Das Top-Management muss das Wir-Gefühl der Mannschaft stärken und die Richtung aufzeigen („Vision“) in dem die Ziele deutlich vermittelt und die dazugehörigen Maßnahmen erläutert werden – insbesondere auch der Einsatz des Interim Managers.

Zur Erreichung der Zielsetzung ist eine hohe intrinsische Motivation von Interim Manager und Team zwingend erforderlich. Darüber hinaus existieren vielfältige Wege und Ansätze, die extrinsischen Elemente anzureichern. Der Erhalt des Arbeitsplatzes sowie die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens sind oft die zentralen Argumente. Gestützt werden diese Argumente natürlich durch finanzielle Anreize, die wichtig sind, meist aber nicht den Ausschlag geben.

Darüber hinaus ist „Druck“ ein probates Mittel, die extrinsische Motivation zu erhöhen. Dieses „bewährte“ Mittel hat jedoch i. d. R. deutliche Nebenwirkungen wie schlechte Qualität und geringe Wirkungstiefe. Darüber hinaus ist mit „Druck“ ein sehr hoher Kraftaufwand verbunden. Ausschlaggebend sind aber vielmehr das Commitment, die persönliche Identifikation der Leistungsträger mit dem Unternehmen und die aktive Einbindung in den Veränderungsprozess. Offenheit, Transparenz und klares Handeln sind gefragt. Botschaften wie “Wir haben die Sache im Griff” und “Was uns nicht umbringt, macht uns nur stärker” dürfen nicht als Wiederaufrichtungspropaganda daherkommen, sondern müssen konsequent und zielgerichtet gelebt werden. Das Management und auch der Interim Manager haben Vorbildfunktion und müssen ihren Worten Taten folgen lassen – und sich an den Ergebnissen der Taten auch messen lassen!

Prozessmapping – Prozesse und Prozessparameter definieren

Die zentrale Frage im Rahmen eines Prozessoptimierung–Programms ist: „Welches sind die Kern-, Management- und Supportprozesse unseres Geschäftssystems?“ D.h. werden Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, verkauft, beschafft, hergestellt und/ oder versendet? Zur Darstellung des unternehmensspezifischen Prozessmodells kann auf dem idealtypischen Ansatz mit den Kernprozessen

  1. „Time to Market“ (Produktentwicklungsprozess),
  2. „Time to Order“ (Akquisitionsprozess) und
  3. „Time to Money“ (Auftragsabwicklungsprozess)

sowie den zugehörigen Teilprozessen aufgesetzt werden.

Die Anzahl der tatsächlich relevanten Kern-, Management- und Supportprozesse sollte überschaubar bleiben und liegt meist bei zehn bis zwölf Prozessen. Für alle Kernprozesse, aber auch für die unterstützenden Management- und Supportprozesse sind Anfangspunkt und Endpunkt des jeweiligen Prozesses genau zu definieren. Die klare Formulierung der Kern-, Management- und Supportprozesse ist für ein einheitliches Verständnis von zentraler Bedeutung.

Zur Bewertung der aktuellen und zukünftigen Performance der Kern-, Management- und Supportprozesse sind konkrete und quantifizierbare Prozessparameter festzulegen. Dies sind z. B. Entwicklungszeit, Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit und Lieferzeit, externe und interne Liefertreue, Häufigkeiten und Mengengerüste von Reklamationen und Garantiefällen, Lagerumschläge sowie Personalkapazitäten oder Kosten- und Liquiditätsgrößen.

Neben der reinen Definition der Prozessparameter sind des Weiteren die Punkte im Prozess festzulegen, an denen die Performance gemessen werden soll. Dies sind in der Minimalversion Anfangs- und Endpunkt des Prozesses. I. d. R. sind jedoch weitere Messpunkte im Prozess zweckmäßig, die sich im Laufe der Optimierung aber selbstverständlich verschieben oder ändern können.

Fortsetzung in Teil 2: Prozessaufnahme und Prozessoptimierung

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