Die wichtigsten Schritte bei einer Post Merger Integration aus Sicht eines Interim CFO – Teil 2 Praxisbeispiel

Interim CFO

Tim Reckmann / pixelio.de

An dieser Stelle haben wir vor einiger Zeit in einem Beitrag die vier Schritte einer Post Merger Integration (PMI) beschrieben. Wir wollen heute das Thema anhand eines aktuellen Praxisfalls vertiefen:

Thomas Vogel, ehemaliger Mitarbeiter eines Beratungs-und Investmentunternehmens mit Sitz in Düsseldorf, schlussfolgert, dass es sinnvoll sein kann, Interim Manager in Post Merger Integration Projekten einzusetzen.

Ausgangssituation

Einer der führenden europäischen ITK-Distributoren verfolgt in seinem deutschen Kernmarkt eine konsequente Wachstumsstrategie, die neben organischem auch externes Wachstum durch Unternehmens-Zukäufe vorsieht. Im Zuge dieser Akquisitionen wurde die Mehrheit an einem mittelständischen Großhändler für audiovisuelle Medien (AV-Händler) erworben. Im Verlauf der Due Diligence wurde die Finanzsituation durchleuchtet und ebenso wie die Lagerbestände auf Risiken „abgeklopft“. Ein erster Schnell-Check des Kunden- und Lieferantenstammes ergab eine hohe Überlappung bei beiden Unternehmen.

Nach dem Erwerb wurden Mitarbeiter aus diversen Fachabteilungen beider Unternehmen in einer Post Merger Integration-Task Force zusammengeführt.

Gleichzeitig wurde ein Interim Manager als Post Merger Integration-Verantwortlicher in die Geschäftsführung des AV-Händlers entsandt, der im Rahmen eines Audits die Umsatz- und Kostenpotenziale identifizierte und eine Zielorganisation entwarf.

Aufgabenstellungen und Lösungen

Dieser blueprint der neuen Organisation wurde in einer erweiterten Geschäftsführungssitzung verabschiedet und die Realisierung der zentralen vier Aufgabenstellungen gestartet:

1. Marktposition mit Kunden- und Lieferantenbindungsprogrammen sichern

Um die während eines Post Merger Integration-Projektes infolge der Verunsicherung bei Kunden und Lieferanten häufig nicht zu vermeidenden Umsatzverluste und Lieferschwierigkeiten zu minimieren, wurde sofort mit gemischten Teams die Marktkommunikation sichergestellt. Einkäufer des AV-Händlers und BU-Manager des ITK-Distributors informierten die wichtigsten Lieferanten in persönlichen Gesprächen über die anstehenden Veränderungen. Ebenso stellten die AV-Außendienstler gemeinsam mit den ITK-Sales Mitarbeitern den Mehrwert für die Kunden den Key Accounts (A- bzw. ausgesuchte B-Kunden) im persönlichen Gespräch vor. Die Kleinkunden wurden mittels Rundschreiben informiert. Allen Kunden stand zudem eine Hot-Line im Vertriebsinnendienst zur Verfügung, um Fragen umgehend zu klären. Bei Kunden mit hoher Relevanz mündete diese Hot-Line in der Geschäftsführung. Regelmäßige Berichte in der Fachpresse rundeten die Informationsoffensive ab.

2. Prozessabläufe zur Erhöhung der Schlagkraft harmonisieren

Kostensenkungspotenziale lagen naturgemäß in der Anbindung der logistischen Kernprozesse und bei den administrativen Funktionen.

Die Logistik des AV-Händlers stellte mit drei Lagerstandorten den dominierenden Kostenblock dar. Die deutlich höhere Produktivität der ITK-Logistik infolge des größeren Automatisierungsgrades machte eine Zusammenlegung sinnvoll. Die grundsätzliche Machbarkeit war rasch geklärt, da ausreichende Stellplatz- und Ressourcenreserven im ITK-Hauptlager für die Abwicklung verfügbar waren.

Die bisherigen AV-Lager wurden in einer mehrtägigen Aktion geräumt und zu dem Distributor verlegt. Hier war es Aufgabe des Interim Managers als Projektleiter die pünktliche Erreichung der Meilensteine des detaillierten Umzugsplans sicherzustellen. Terminverschiebungen konnten nach der Reservierung der Transportkapazitäten bei Speditionen, es waren ca. 150 Fahrzeuge mit z.T. mehreren Fahrten notwendig, nicht mehr akzeptiert werden. Ab diesem Zeitpunkt war „der Bob in der Bahn“! Durch aktives Projektmanagement zur Beseitigung aller auftretenden Barrieren konnte dieser wesentliche Umsetzungsschritt termintreu abgeschlossen werden.

Ebenso wurden die administrativen Funktionen Rechnungswesen, Controlling, IT und HR bei dem ITK-Distributor zentralisiert. Der Dokumentenfluss zwischen den an verschiedenen Standorten angesiedelten Funktionen konnte teilweise durch elektronische Übersendung vereinfacht und beschleunigt werden. Hierfür standen standardisierte Dokumenten-Management-Systeme zur Verfügung, deren Verwendung aber durch detaillierte Prozessaufnahmen und -optimierungen flankiert werden müssen.

3. Daten- und Systemmigration als Grundvoraussetzung schaffen

Das Ausschöpfen von Synergiepotenzialen in den Prozessen und Cross-Selling-Potenzialen in der Marktbearbeitung war nur möglich, wenn die IT-Landschaft des AV-Händlers (Navision) auf die des ITK-Distributors (SAP) angepasst wurde. Die einfachste und schnellste Lösung war die Implementierung einer vereinfachten SAP-Lösung mit vollständiger Anbindung an das Hauptsystem des Distributors, insbesondere für die verwendete Warenwirtschaft.

Die Übernahme der Datenbestände wurde von einem mehrstufigen Qualitätssicherungsprozess begleitet, um am Tag X den Sprung in SAP wagen zu können. Aber trotz aller vorbereitenden Maßnahmen blieb die Kontrolle der Datenqualität eine aufwändige Tätigkeit auch in der ersten Zeit nach der Umstellung, bis alle Prozesse fehlerfrei liefen. Diese Detailarbeit wurde aus dem Management federführend begleitet.

Auch die Schulung der Mitarbeiter auf den entsprechenden SAP-Modulen war ein langwieriger Prozess. Es wurden erfahrene „Paten“ aus der Post Merger Integration-Task Force als Ansprechpartner bei Fragen und Problemen definiert, die anfangs vor Ort tätig waren. So konnten Ängste und Fehler bei den AV-Mitarbeitern zeitnah beseitigt werden.

4. Regelmäßige Mitarbeiterinformation einführen

Es blieb nicht aus, dass die umrissenen Maßnahmen zu einem Ressourcenabbau bei dem AV-Händler führten, um die Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungspotenziale zur nachhaltigen Verbesserung der Ertragssituation zu heben. Bei der Kündigung teilweise langjährig tätiger Mitarbeiter kam es zu unvermeidbaren Belastungen, die nur durch eine klare, umfassende und wahre Erklärung der Ursachen gegenüber den Betroffenen gemindert werden kann.

Nicht zu vergessen waren jedoch auch die nicht direkt vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter, die verunsichert waren über die weitere Unternehmensentwicklung und die persönlichen Auswirkungen der Veränderungen. Daher wurde frühzeitig eine regelmäßige und offene Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter durchgeführt, um Verständnis für die Maßnahmen und Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens zu erzeugen.

Die regelmäßige Mitarbeiterinformation diente ebenso dem Kulturwandel und der Beseitigung von Kulturbarrieren bei dem AV-Händler. Das übliche „früher war alles besser“ entschwand so langsam aus den Köpfen.

Neben diesen „Großveranstaltungen“ fand eine tägliche Führungsbesprechung mit allen Abteilungsleitern statt, in der offen über die nächsten Schritte, Probleme bei der Umsetzung und Korrekturbedarf bei den bisherigen Veränderungen diskutiert wurden. Hierdurch gewann die Umsetzung immer wieder neuen Schwung und das Führungsteam wurde gefestigt.

Daneben war von besonderer Bedeutung die Kommunikation mit den Außendienstmitarbeitern. Sie waren stark gefordert, bei den Kunden die Veränderungen positiv zu erläutern. Sie zu überzeugen spielte daher eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung. Auch identifizierte ihre Kritik als „interner Kunde“ bei Fehlentwicklungen in den neuen Prozessen den Korrekturbedarf zum positiven Abschluss der Optimierungen. Dies wurde in einer wöchentlichen gemeinsamen Telefonkonferenz und quartalsweisen Außendienst-Meetings sichergestellt.

Ergebnis
Das Post Merger Integration-Projekt „AV-Händler“ wurde erfolgreich innerhalb von vier Monaten durchgeführt und führte zu einer deutlichen Senkung der Personal- und Sachkosten. Ein positiver Einsparungseffekt wurde bereits im Jahr der Projektdurchführung erreicht.
Der Einsatz des Interim Managers konnte anschließend deutlich reduziert werden. Es verblieben noch Restaufgaben wie der Abschluss der Personalmaßnahmen (z.B. Termine vor dem Arbeitsgericht), die Verwertung der nicht mehr benötigten Infrastruktur (z.B. Verwertung Lagerstandorte durch Untervermietung, vorzeitige Auflösung des Mietvertrages und interne Nutzung durch den ITK-Distributor) sowie regelmäßige Reviews über den Abschluss der laufenden Maßnahmen.

Es ist sinnvoll, den Interim Manager in Post Merger Integration-Projekten in einem kurzen Zeitraum intensiv für möglichst tiefgreifende Veränderungsmaßnahmen einzusetzen. Sobald die wesentlichen Schritte der Veränderung abgeschlossen sind, übernimmt das operative Management die weitere Entwicklung des Unternehmens vollverantwortlich. Der Einsatz des Interim Managers reduziert sich dann auf Projekt-Reviews und Sonderaufgaben.

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