Viele mittelständische Unternehmen kennen das: Es läuft gut, Aufträge sind vorhanden – aber das Wachstum bleibt aus. Nicht, weil keine Nachfrage da ist – sondern weil Kapital gebunden ist. In der Lieferkette. In Beständen, in langen Zahlungszielen, in unklaren Planungsprozessen.
In Zeiten hoher Zinsen und zunehmender Unsicherheit wird das zur echten Wachstumsbremse. Besonders im Mittelstand und in Portfoliounternehmen von Private-Equity-Gesellschaften ist die Freisetzung von Liquidität entscheidend – ohne Substanz oder Liefersicherheit zu gefährden. Klassische Kostensenkungsprogramme greifen hier zu kurz. Stattdessen braucht es Transparenz, Geschwindigkeit und Führung auf Zeit – genau dort setzt Interim Supply Chain Management an.
Ziel: Liquidität freisetzen, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden
Unser Kunde – ein international tätiger, mittelständischer Hersteller von Industriegütern mit mehreren europäischen Standorten – stand trotz voller Auftragsbücher unter finanziellem Druck.
Die Analyse gemeinsam mit CFO und COO zeigte ein klares Muster:
- Bestände waren über Jahre angewachsen, um Versorgungssicherheit zu garantieren.
- Zahlungsziele bei Lieferanten lagen deutlich unter Branchenniveau.
- Finanz- und Supply-Chain-Teams arbeiteten mit unterschiedlichen Zielsystemen – der Cash Conversion Cycle wurde nicht aktiv gesteuert.
Das Ziel: Liquidität schaffen, ohne Risiken für Produktion und Lieferperformance.
Analyse: Das perfekte Profil für die Herausforderung
Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurde die Herausforderung präzise eingeordnet. Es ging nicht um klassische Einkaufsoptimierung, sondern um operative Steuerung auf C-Level.
Gesucht wurde ein erfahrener Interim CSCO oder Interim COO, der:
- die gesamte Supply Chain – von Beschaffung über Planung bis Finance – versteht,
- Working Capital als Managementhebel interpretiert,
- und in kurzer Zeit eine Organisation auf Ergebnissteuerung ausrichten kann.
Mit diesem Anforderungsprofil startete Aurum Interim die gezielte Suche. Innerhalb von 48 Stunden wurde der passende Kandidat vorgestellt.
Der richtige Interim Manager: Erfahrung auf C-Level-Niveau
Der ausgewählte Interim Supply Chain Manager war promovierter Ingenieur mit mehr als 20 Jahren internationaler Erfahrung in Operations- und Supply-Chain-Management.
Er hatte in mehreren Industrieunternehmen als Interim COO und Interim CSCO erfolgreich Restrukturierungen, S&OP-Programme und Working-Capital-Initiativen umgesetzt.
Seine Stärke lag in der Kombination aus analytischer Tiefe und pragmatischer Führung. Er agierte als Sparringspartner auf Vorstandsebene, aber auch als glaubwürdiger Umsetzer im Werk – ein Leader, der Zahlen und Menschen gleichermaßen versteht.
Sein Auftrag: Transparenz schaffen, Hebel aktivieren, Ergebnisse liefern – innerhalb von sechs Monaten.
Umsetzung: Kapital sichtbar machen und gezielt freisetzen
Bereits in den ersten Wochen legte der Interim Manager eine durchgängige Analyse der Kapitalbindung entlang der Supply Chain vor. Er machte sichtbar, wo Material, Zahlungskonditionen und Prozesse den Cash Conversion Cycle verlängerten.
Darauf aufbauend setzte er drei Schwerpunkte:
-
- Bestandsmanagement neu justieren
Sicherheitsbestände wurden überprüft, Planungszyklen verkürzt, Prozesse zwischen Vertrieb und Produktion enger verzahnt. - Zahlungsziele optimieren
Bei strategischen Lieferanten wurden neue Konditionen verhandelt. Ergänzend prüfte er die Einführung eines Supply-Chain-Finance-Programms – ein Modell, das sich in der Prozessindustrie bereits bewährt hat. - Transparenz schaffen
Ein monatliches Reporting verband erstmals Einkauf, Logistik und Finance über gemeinsame KPIs (DIO, DPO, DSO). Entscheidungen zu Beständen, Liquidität und Liefersicherheit wurden datenbasiert getroffen.
- Bestandsmanagement neu justieren
Ergänzend etablierte der Interim Manager ein wöchentliches „Cash & Supply Meeting“ mit CFO und COO, das schnell zum Steuerungsinstrument für die gesamte Organisation wurde.
Ergebnis: Spürbare Entlastung und neue Steuerbarkeit
Nach sechs Monaten Projektlaufzeit zeigten sich klare Effekte:
- Bestände: –14 % bei stabiler Lieferfähigkeit
- Zahlungsziele: +18 Tage bei Kernlieferanten
- Cash Conversion Cycle: –20 %
- Freigesetzte Liquidität: mittlerer einstelliger Millionenbetrag
Working Capital ist kein reines Finanzthema – es ist ein Managementthema
CFOs und COOs verfolgen oft unterschiedliche Ziele: Cashflow vs. Versorgungssicherheit. Doch nachhaltige Liquidität entsteht nur, wenn beide Seiten zusammenarbeiten.
Ein funktionierendes Supply-Chain-Finance-Modell verbindet operative Prozesse mit finanziellen Zielen. Einkauf, Logistik und Finanzabteilung müssen gemeinsam steuern – nicht nacheinander.
Interim Manager schaffen dafür den Raum: Sie bringen Erfahrung, Tempo und Objektivität, verbinden Silos und handeln faktenbasiert.
Schnelle Ergebnisse durch strukturiertes Vorgehen
Ein bewährter Ansatz für Working-Capital-Optimierung über die Lieferkette umfasst vier Schritte:
- Transparenz schaffen: Wo liegt Kapital brach? Welche Prozesse verlängern den CCC?
- Hebel identifizieren: Welche Konditionen oder Bestände bieten Sofortpotenzial?
- Maßnahmen priorisieren: Welche Initiativen liefern Effekte in 30, 60, 90 Tagen?
- Umsetzung sichern: Klare Verantwortung, enges Reporting, laufende Erfolgsmessung.
In der Praxis lassen sich so 10 – 20 % des Working Capitals freisetzen – meist innerhalb weniger Monate.
Warum Interim Supply Chain Management den Unterschied macht
Interim Manager agieren auf Augenhöhe mit Geschäftsführung und Führungsteam. Sie bringen Erfahrung aus vergleichbaren Situationen, vereinen operative Kompetenz mit Finanzverständnis und liefern Ergebnisse – nicht Präsentationen.
Für den Mittelstand ist das ein entscheidender Vorteil: Interim Supply Chain Management stärkt den Cashflow, reduziert Komplexität und erhöht den Unternehmenswert – schnell, messbar, nachhaltig.
Fazit: Liquidität beginnt in der Lieferkette
Working Capital ist mehr als eine Kennzahl – es zeigt, wie gut ein Unternehmen seine Wertschöpfung steuert.
Wer Transparenz schafft und gezielt führt, gewinnt Kapital, Sicherheit und Entscheidungsfreiheit.
Für den Mittelstand bedeutet das: raus aus der Bilanzfalle, hinein in aktive Steuerung – mit den richtigen Köpfen, klaren Prioritäten und einer Supply Chain, die finanziellen Spielraum schafft.
Sie stehen vor strategischen Herausforderungen oder müssen entscheidende Positionen kurzfristig besetzen? Nehmen Sie jetzt Kontakt mit uns auf. Gerne beraten wir Sie, wie wir diesen Ansatz auch in Ihrem Unternehmen erfolgreich einsetzen können.
