Aufgrund der Radikalität der Veränderungen im Rahmen eines Prozessoptimierung-Programms muss deutlich sein, dass es sich hierbei nicht um eine simple Untersuchung der Durchlaufzeit in der Produktion oder eines Teilprozesses in der Produktentwicklung handelt. Es ist die ganzheitliche Betrachtung und umfassende Optimierung der Prozess-Landkarte im Unternehmen, die diesen Ansatz auszeichnet. Daher gelten hier auch andere Gesetze und Prinzipien, die sich von herkömmlichen (Teil-) Optimierungen unterscheiden.
Prozessoptimierung hat eigene Gesetze
In einem Prozessoptimierung-Programm wird das komplette Geschäftssystem eines Unternehmens betrachtet. Ausgehend vom Kunden werden alle relevanten Prozessketten einbezogen. Die Beiträge und Interessen aller Beteiligten: Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Management und Wettbewerber werden berücksichtigt und bewertet. Darüber hinaus werden traditionelle Prinzipien, wie Arbeitsteilung und Funktionsdenken, überprüft und grundlegende Veränderungen eingeführt. (Prozess-) Disziplin, Monitoring des Fortschritts sowie Konsequenzen bei Fehlentwicklungen sind fundamentale Steuerungsprinzipien dieses Ansatzes, der letztlich eine Kulturrevolution im Unternehmen bedeuten kann.
Prozessoptimierung …
- richtet sich eindeutig auf den Nutzen beim Kunden aus
- setzt absolute Top-Management-Führung voraus
- verlangt umfassende Mitarbeiter-Einbindung
- bedeutet grundlegende Veränderungen in Verhaltensweisen
- ist klar auf die Prozesse im Geschäftssystem fokussiert
- geht über die Unternehmensgrenzen hinaus
- ist selbst ein strukturierter und anpassungsfähiger Prozess
- erfordert absolute Konsequenz in der Umsetzung
- ist nur mit einem integralen Change-Management-Programm erfolgreich
Die Interim Manager Prinzipien 1 bis 4 werden in diesem ersten Teil-Blog, die Interim Manager Prinzipien 5 bis 9 im folgenden zweiten Teil-Blog beleuchtet.
Interim Manager Prinzip 1: Prozessoptimierung richtet sich eindeutig auf den Nutzen beim Kunden aus
Im Mittelpunkt aller Betrachtungen steht der Kunde! Und damit er dort „nicht im Wege steht“ sind die Unternehmen gezwungen, sich auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten, d. h. ihre Aktivitäten auf die Erfüllung des Kundennutzens bzw. die Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu fokussieren. Unter den Nebenbedingungen wirtschaftliches Ergebnis und Wettbewerbsfähigkeit, hat das Unternehmen zwei grundlegende Möglichkeiten, (einen besseren) Kundennutzen zu stiften:
- Kostenreduzierung, um Preisführerschaft zu erzielen
- Nutzenorientierung, um Differenzierungsvorteile zu erzielen
Der Prozessoptimierung-Ansatz ist demzufolge kein stupides Kostensenkungsprogramm, sondern die optimale Kombination aus Kosten- und Nutzenaspekten, um den Kundennutzen exakt zu treffen.
Interim Manager Prinzip 2: Prozessoptimierung setzt absolute Top-Management-Führung voraus
Die Beharrungskräfte des „Status Quo“ haben sich in der Vergangenheit stets als äußerst widerstandsfähig herausgestellt. Durch eine oft sehr hohe Zahl an Verbesserungsinitiativen, Programmen und Projekten, die in der Regel als „Schrank-Ware“ in der Schublade gelandet sind, haben sie sich sogar noch weiter verstärkt. Diesen Teufelskreis zu durchbrechen, obliegt zunächst allein dem Top-Management. Die oberste Führung des Unternehmens muss sich klar zum radikalen Vorgehen eines Prozessoptimierung-Programms bekennen, die massiven Veränderungen antizipieren und die Manager und Mitarbeiter frühzeitig darauf einstellen. Insbesondere die Manager der mittleren Führungshierarchien stellen hier die erfolgskritische Ebene dar. Die Manager dieser Führungsebene gilt es frühzeitig einzubinden, zu überzeugen sowie deren Commitment einzufordern und konsequent zu monitoren. Top-Management-Führung im Rahmen eines Prozessoptimierung-Programms bedeutet damit absolute Vorreiterrolle und gelebte Vorbildfunktion. Das Aktivitätsniveau muss dabei stets auf höchstem Niveau gehalten werden.
Interim Manager Prinzip 3: Prozessoptimierung verlangt umfassende Mitarbeiter-Einbindung
Die finale Umsetzung eines Prozessoptimierung-Programms liegt in der Verantwortung der Mitarbeiter. Letztlich sind sie es, die die Veränderungen in die Tat umsetzen und in das Tagesgeschäft integrieren müssen. Aus den Erfahrungen unterscheiden sich erfolgreiche von nicht erfolgreichen Prozessoptimierung-Programmen insbesondere durch die Tatsache, „die Besten“ in die Projektarbeit einzubinden. Sie sind es, die die Erfordernisse von Veränderungen verstehen und gegen alle möglichen Formen von Widerständen verteidigen. Sie sind es, die die „Unentschlossenen“ in der täglichen Arbeit überzeugen und für die Veränderungen „mitreißen“ können. Sie sind es, die den Ausschlag für Erfolg oder Misserfolg geben. Dabei sind es oft dieselben Leistungsträger, die für diese Spezialaufgaben ausgewählt und eingesetzt werden. Aufgrund der sehr großen Bedeutung eines Prozessoptimierung-Programms müssen die Kapazitäten dieser Mitarbeiter hierfür absolut hoch priorisiert werden.
Interim Manager Prinzip 4: Prozessoptimierung bedeutet grundlegende Veränderungen in Verhaltensweisen
Radikale Veränderungen in Geschäftssystemen setzen (radikale) Veränderungen im Verhalten von Menschen voraus. Dabei sind zum einen Willens- und zum anderen Fähigkeitsbarrieren zu überwinden. Zur Überwindung von Willensbarrieren („Nicht-Wollen“) steht das Top-Management bzw. der direkte Vorgesetzte in der Pflicht. Zur Überwindung von Fähigkeitsbarrieren („Nicht-Können“) sind entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen erforderlich. Beide Barrieren – Nicht-Wollen und Nicht-Können – implizieren gerade bei Prozessoptimierung-Programmen zusätzliche Herausforderungen, da sie oft mit der Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes in Verbindung gebracht werden. Zumindest sind jedoch grundlegende Veränderungen am Arbeitsplatz, wie z. B. neue Aufgabenstellungen, andere Umgebung oder andere Kollegen und Arbeitsteams, zu erwarten. Für ein Prozessoptimierung-Programm bedeutet dies, frühzeitig an der Erwartungshaltung der Menschen in Bezug auf das Projektergebnis zu arbeiten.
